Les empreses aturen el cop i preparen les finances per a la postcrisi
La crisi ha representat la fi d'un model de finançament empresarial basat gairebé en exclusiva en carteres de caixes i bancs domèstics. Les empreses s'obren a les entitats de fora i als inversors privats, però només les que ofereixin rigorositat hi podran accedir
Genebre, un grup empresarial català líder mundial en la fabricació de vàlvules i aixetes, està cercant un banc als Estats Units per renovar la seva cartera creditícia. La situació viscuda el 2008, d'escanyament del crèdit, que encara persisteix, ha fet veure al seu director general, Miquel París, que el model de finançament que havien tingut fins aquell moment està «exhaurit» i que cal replantejar-se'l. Fins a l'agost d'aquell any, les necessitats financeres de l'empresa –bàsicament crèdit per a l'exportació (Genebre té presència comercial en 80 països) i líquid per al circulant– les cobria un pool format per dotze bancs i caixes espanyols. Algunes entitats han estat intervingudes i altres estan en procés de fusió o comprades. París creu que entestar-se a mantenir aquest esquema és limitar-se i que el que toca ara és cercar finançament en altres parts: inversors privats (family offices, societats de capital de risc o socis financers independents) i bancs a l'estranger.
Josep Badia, president d'ASSET, l'associació espanyola que integra als directors financers i tresorers d'empresa, assegura que «de diner, n'hi ha, però ha fugit del sistema financer tradicional i s'ha concentrat en menys mans. Saber-lo trobar exigeix una nova mentalitat».
Per què Genebre ha posat el l'atenció en els EUA? «Perquè a la banca privada nord-americana hi ha diner disponible per a empreses ben gestionades, en una situació sanejada i amb pla de negoci per a tres anys», respon el màxim executiu del grup.
Aquest procés s'està seguint amb atenció a AMEC, l'Associació Multisectorial d'Empreses, que agrupa molts dels fabricants de béns d'equipament de casa nostra. Per aquest col·lectiu, el finançament és clau i no només per al funcionament propi, sinó per a la seva competitivitat, ja que el finançament de la maquinària s'aporta com un valor afegit a la venda. Per tant, la crisi els va afectar doblement perquè les entitats creditícies no sols van posar en el punt de mira les seves finances sinó també les dels seus clients. «Les nostres empreses estan negociant amb altres entitats financeres diferents de les tradicionals de manera espectacular», explica Joan Tristany, director general d'AMEC.
En la decisió s'endevina també una reacció al tractament rebut el 2008. «De la nit al dia, la situació va canviar radicalment i del mes que es trigava habitualment en els processos de renovació de les línies de crèdit es va passar a un altre termini en què no es baixa dels quatre mesos», explica París. En un context internacional de força inestabilitat i de major risc (la producció baixava i l'endeutament empresarial era molt elevat), les entitats van optar per dilatar el temps de resolució de les operacions i poder analitzar l'evolució de les companyies i saber com els afectaven les caigudes de les vendes. Paral·lelament, la consigna era reduir l'exposició al risc per la via de suprimir línies de crèdit i millorar les garanties dels préstecs, tot convertint les pòlisses, que és un producte a curt termini, en hipoteques, que és de llarg termini i amb garanties patrimonials. En aquesta confusió tothom va passar a ser sospitós: empreses ben i mal gestionades, empreses poc o molt endeutades, empreses de sectors molt exposats a la crisis i sectors poc exposats... «Ens van començar a mirar amb lupa», es lamenta París.
El desconcert i malestar del director general de Genebre és el mateix que el de molts gestors d'empresa catalans en el moment de l'esclat de la crisis financera. Joan Tristany descriu aquell moment d'una manera molt gràfica: «Ens van acostar els pals de la porteria.» De sobte, es va perdre la folgança que havien gaudit fins aquell moment i el codi de la comunicació també es va alterar. Josep Castellà, economista i coordinador de la xarxa de consultors de Pimec, explica que el primer que va percebre l'empresari en la seva nova relació amb les entitats financeres és un canvi en el llenguatge: «S'abandona la forma planera i directa de parlar i s'adopta un llenguatge tècnic acompanyat de demandes d'estudis i paràmetres sobre la salut financera de l'empresa, que l'empresari no entén.» El context econòmic havia canviat i els responsables de gestió del risc de les entitats havien passat a la primera línia d'actuació, relegant a un segon pla el director de l'oficina bancària. Alguns d'aquests directors tenien un perfil bàsicament comercial, que havia estat molt útil en la fase expansiva, però que no era el que es necessitava en el nou entorn d'alt risc. Aquesta reorganització funcional que algunes entitats van dur a terme en el punt àlgid de la crisi, va comportar un veritable maldecap financer a moltes empreses.
Castellà explica el cas d'una firma industrial del metall amb una facturació de 20 milions d'euros que havia dipositat tal confiança en el director de la sucursal de l'entitat financera de la qual eren clients que pràcticament es podria dir que feia les funcions de responsable financer de la companyia. Un dia van rebre una negativa a una sol·licitud de préstec que havien presentat i en demanar una justificació descobreixen que el director de l'oficina havia estat substituït: «Es van quedar sense director financer», afirma Castellà. El cas d'aquesta empresa no és una excepció, més aviat era la norma d'una part important de les petites empreses, que per la seva dimensió, no tenia una mínima estructura de gestió financera, però, i això és el més sorprenent, també ho era en moltes empreses amb una dimensió mitjana, segons explica Fran de la Torre, director del departament financer i de consultoria estratègica de Pimec: «La conseqüència és que en el moment que esclata la crisi, bona part de les empreses tenien un desconeixement total de les seves finances i confiaven en el director de l'oficina, l'actuació del qual estava condicionada per bonus i variables.»
REDIMENSIÓ.
Un cop superat el desconcert inicial, es tracta de refer les finances empresarials, sobre la base d'un control més directe, una gestió més rigorosa, una aposta per l'austeritat i una diversificació de les fonts de finançament, sense oblidar la necessitat de reduir l'exposició al risc que suposa l'endeutament excessiu. La idea és que ja ningú no regala res i que cal guanyar-se la confiança del sector financer per la via de la rigorositat en la gestió. Almenys aquesta és la teoria.
La xarxa de mediació financera creada el 2008 per Pimec per ajudar els empresaris a afrontar aquest escenari de restricció creditícia és també un instrument molt vàlid per analitzar l'evolució real de la petita i mitjana empresa en termes de gestió financera. Al cap de poc de crear el servei i parlar amb empresaris i entitats financeres i escoltar les seves raons, van veure que la seva funció no havia de ser fer de mediadors sinó que la seva utilitat era posar ordre en la gestió financera de les empreses: «Per fer operacions en l'actual escenari econòmic cal fixar objectius i fer una planificació financera, no hi ha drecera possible», diu Fran de la Torre.
Josep Castellà, coordinador de la xarxa de consultors de Pimec, un servei que ha col·laborat amb més d'un miler d'empreses en aquests dos anys, entén que a les pimes comença a veure's que el camí és apostar per dur a terme plans de viabilitat, plans estratègics a tres anys, afinar costos i marges. Però a poc a poc i a base de bufetades: «Costa aconseguir que l'empresa es deixi ajudar.»
En aquest cas, Josep Badia es mostra molt escèptic sobre la suposada presa de consciència de l'empresa catalana. Afirma que el problema no és que la figura del cap financer sigui un rara avis en moltes empreses, sinó que moltes empreses «ni tan sols s'ho han plantejat; funcionen amb la filosofia del tant cobro, tant pago». Potser és perquè encara l'objectiu diari de moltes pimes és simplement sobreviure.
Un monument al director financer desconegut
L'empresa Teinser de Barberà del Vallès, del grup austríac Isovolta, dedicada a la fabricació d'aïllaments elèctrics i laminats decoratius, acaba de substituir el director general i el càrrec ha estat assumit pel director financer. Un fet anecdòtic però prou revelador del protagonisme que estan tenint els responsables del departament de gestió financera de les empreses en aquesta crisi. Badia inscriu aquest fet en l'excepcionalitat del moment —«quan el vaixell fa aigües, el qui porta el soldador passa al capdavant», afegeix Tristany—, i creu que en circumstàncies normals aquest professional ha de tenir un paper de subordinat: «Malament quan el director financer cobra força, el seu lloc és el de ser un bon segon, però mai no ha de suplantar el paper del director general.»
El que sí que sembla que aquesta crisi ha aconseguit és trencar la bicefàlia entre els departaments comercial i financer de les empreses, tradicionalment enfrontats. La literatura costumista de l'empresa atribueix als comercials crítiques als financers de posar pals a la roda, i rèpliques dels segons als primers, en el sentit de què «el més difícil no és vendre, sinó cobrar.»
El futur implica una acció més integrada en la qual les estratègies comercials estiguin pautades per una gestió del risc dels clients elaborada des dels departaments financers de les empreses. «La idea és que només s'ha de vendre allò que se sap que es cobrarà», afirma un portaveu de Crédito y Caución, l'asseguradora del crèdit líder a Espanya.
