“Un clima laboral tòxic sovint respon a directius insegurs”

No. Respon a la cultura dels directius. Per això he posat el focus en aquest tema. Perquè crec que la cultura dels directius és el que marca absolutament una empresa, tant el clima com el seu potencial i el seu creixement. Quan parlo de creixement, no vull dir que ens hem de transformar tots en multinacionals, però sí fer coses amb valors, amb vocació d’impactar positivament, i això és impossible quan hi ha mal ambient.

Sí. En unes jornades sobre capitalisme conscient, organitzades per l’IESE, vaig sentir un dels ponents que deia una cosa molt il·lustrativa en aquest sentit: “Jo als meus alumnes –comentava– sempre els dic que, quan vagin a una entrevista de feina, es fixin bé en qui tenen al davant: com és, quins són els seus valors, com actua, com els tracta... Perquè si acaben entrant en aquella empresa, al cap de tres mesos seran com ell.” És ben bé això, la cultura de l’organització influeix en les persones fins al punt de transformar-les. T’hi mimetitzes. Per tant, si no et sents a gust amb aquells valors, acabaràs malament, i aquest és l’origen de bona part de les tensions i de la gent que pateix i fa patir dins de les organitzacions. I l’equip directiu és clau en la creació d’aquesta cultura tòxica.

Veig persones molt insegures que, lluny d’aportar i d’ajudar, sempre veuen els altres com enemics. Per això, com i quan seleccionem els directius és el que marcarà el futur d’una empresa.

És molt complicat, però alhora és molt fàcil. Ara estic treballant amb Basetis, una empresa tecnològica de 400 treballadors que ha implementat la metodologia Teal, fet que vol dir que no tenen una estructura vertical de comandament i el control ha deixat pas a l’assignació de funcions, l’autogestió i els equips de treball, i així els va molt bé. Un dia vaig preguntar al fundador com s’ho fan per fer la selecció de personal i em va dir: “La veritat és que no en sabem, per això sempre funcionem per recomanació de treballadors.” “No em diguis que no en sabeu, en sabeu moltíssim”, li vaig contestar. És molt intel·ligent, això que fan, perquè quan tu recomanes a algú que entri a formar part d’una organització així, ja saps que encaixarà en els valors, en maneres de fer, en responsabilitat, perquè t’hi estàs jugant el teu prestigi dins de l’entitat. Després, entre els recomanats, hi ha un comitè que els avalua. Imagini’s quin filtre tan boníssim i que lliga amb el que estàvem dient que la cultura de l’empresa no entri en col·lisió amb els treballadors. I quan tu vols una organització que funciona per valors, has de seleccionar gent que saps que respondrà d’aquesta manera.

Doncs, com deia, que fer una bona selecció és molt complicat. Jo n’he fet moltes a Esteve intervenint al final, quan ja s’havia de triar entre pocs candidats, i la meva pregunta clau sempre era: “Què fas els caps de setmana? A què dediques el teu temps lliure?” Un dia que havia de triar un cap d’innovació que tenia molt bon currículum, em va contestar que se’ls passava estirat al sofà. I, és clar, per a mi la innovació requereix una mentalitat i una actitud de curiositat, de passió... En el meu equip no vull una persona que es passa el cap de setmana estirada al sofà! Ho sento.

Sí, és una start-up de l’àmbit sanitari. Jo estic en la part de gestió i ell, més en la part del coneixement de la matèria. Ens faltava alguna persona del món tecnològic. I llavors vam dir al fill d’uns amics si es volia afegir al projecte. Li ho vam estar explicant i quan vam acabar ens diu: “Amb aquesta energia que despreneu, qui no us diu que sí?” Al cap de res, em truca un que és doctor en intel·ligència artificial, que ha fet projectes amb Microsoft i Oracle i que havia conegut en una presentació, i em diu que acaba de deixar un projecte amb un soci perquè no s’entenien, i que si jo muntava alguna cosa li ho digués. I ja en som quatre. I aquest matí hem aconseguit que un superexpert en la matèria i influencer també s’hi apunti.

Sí. És l’enamorament amb la idea. Quan tens un propòsit i uns valors, tu et sents il·lusionat i això és molt seductor.

La complementarietat, per a mi, és la paraula clau. Es parla molt darrerament de la diversitat com un valor en si mateix, però la diversitat sense res més et porta al caos. El que he de valorar és la diversitat que m’aporta complementarietat, perquè m’aporta visió experta en tots els àmbits que necessito per tirar endavant aquest projecte. Perquè, si no, és molt difícil de gestionar i et requereix una energia tan gran que ja perd el valor. D’altra banda, la falta de diversitat també és poc recomanable. Ara estic acompanyant Anna Rivera, CEO de Youwind, una start-up catalana d’energia eòlica a escala mundial amb perfils molt diversos de tot arreu. I ella m’explica que el seu principal competidor és una empresa nòrdica amb uns comandaments que semblen tallats pel mateix patró: homes, blancs, rossos i tots enginyers. Sembla, pel que m’explica, que malgrat que disposen de molts recursos, l’empresa d’aquí els està guanyant la partida. Per què? Perquè la firma nòrdica té una visió molt estreta i esbiaixada; això sí, segur que s’entenen de meravella.

Per treballar equips d’alt rendiment, hi ha tres grans àmbits. La base és la confiança. És a dir, que són persones treballadores, que intenten aportar el millor de si mateixes, que no tenen agenda pròpia, que si s’equivoquen ho diran, no ho amagaran, i que professionalment faran aportacions valuoses. Això és el pilar i, sense això, no funciona. En segon lloc, hi ha els objectius compartits. I, en tercer lloc, la gestió del conflicte. Perquè, de conflicte, sempre n’hi ha. La clau és com el gestiones, si et porta a créixer o si, per contra, ho fas de manera que la gent xoca entre si i hi ha una pèrdua brutal d’energia per resoldre temes constantment. En aquest sentit, com més divers ets, més conflicte hi ha i més complexa és la gestió de conflicte. Trobar aquest equilibri és un art i una sort.

Abans sí que hi havia inversors molt naïfs i s’aixecaven diners de porqueries, però cada vegada menys. Fa un parell d’anys vaig assistir a unes jornades amb gestors de family offices, un dels quals tenia uns nivells d’encert superiors a la resta. Quan el moderador li va preguntar pel secret del seu èxit, va dir: “Em deixo guiar per l’energia que percebo quan s’ha acabat la reunió amb l’equip directiu.”

Quan algú parla de retenir talent, és que no sap què és el talent. El talent és eteri i no pots retenir una cosa que és etèria. El talent és un flow que es genera.

Exacte, perquè aflori. Messi al Barça era boníssim, però quan jugava amb l’Argentina no feia res. Hi havia un context, que és el que necessita el talent. Sí que hi ha persones amb talent, però perquè aquest talent es manifesti, es necessita un context, que determinarà el nivell de compromís. No, el talent no és retenible; es pot quedar la persona, però no desenvoluparà el seu talent, no en tindrà ganes, no tindrà esma i no farà que allò brilli. Si fas que aquella persona se senti bé, farà el que sigui per l’organització.

Per mi, el treball en remot és una pena, perquè la interrelació sovint s’empobreix.

Sí, encara no es coneix quines seran les millors pràctiques. És molt complicat. Perquè, a més a més, hi ha expatriats que treballen en remot i venen a Barcelona i s’ho passen bomba, però també hi ha gent que és a casa seva sola com un mussol, i per tant la seva capacitat intel·lectual, social i relacional cau en picat. Tot això és un món immens i encara no hi ha prou experiència. Però ara Google vol que els seus treballadors tornin a l’oficina, i que empreses pioneres amb molta necessitat d’innovació estiguin en contra del teletreball ja diu molt.

Ben utilitzada, suma moltíssim. Moltíssim. Un dia vaig estar parlant amb un dels responsables de Microsoft i em va dir una cosa que em va capgirar la manera que tenia de veure-la fins aleshores. Havien estat analitzant qui utilitza millor la intel·ligència artificial, partint de la hipòtesi que serien els joves, i van veure que són els sèniors que han sigut directius, que entenen del tema i que saben preguntar. Els joves coneixen les eines, però és l’experiència la que et fa fer millors preguntes per créixer.

La mentalitat infinita és una idea que he treballat a partir del llibre de Simon Sinek El juego infinito. Si ens mirem la vida com un joc finit, com l’Scalextric, que et porta a guanyar o a perdre, tindrem una visió molt curta. Es tracta d’entendre que la vida i l’empresa són un joc infinit, perquè així serem molt més capaços de prendre unes decisions molt més potents i conscients que tindran una visió a llarg termini i que ens faran tenir més èxit. Quan sento que les empreses diuen “volem un 10% de quota de mercat el 2024”, penso “i per què vols un 10%?” Per què no tenen com a fita, per exemple, cobrir molt millor les necessitats del client?

El creixement en vendes és la conseqüència de fer les coses ben fetes. El que és substancial és tenir aquesta mentalitat de voler solucionar els problemes, de voler anar a l’arrel de les coses, de fer les coses ben fetes, de treballar amb qualitat, de treballar bé entre nosaltres i sentir que formem un equip, que ens comprometem i que ens complementem. Aquest és el veritable creixement.