La governança universitària i el progrés social
en el mèrit i no en la capacitat
de pagament dels alumnes
Fa uns mesos fou elegit un nou rector a la Universitat Autònoma; aquesta mateixa setmana, a la de Barcelona; d'aquí a maig, a la Pompeu. Crec que resulta, per tant, justificada la reflexió sobre la governança d'aquestes universitats nostres i com aquestes, amb la seva reforma, poden contribuir millor al progrés social.
Són diverses les accepcions del terme governança, però acordem que és alguna cosa més que la referència als seus organismes de govern i als processos electorals que envolten la representació dels seus interessos. La governança és el que fa possible alinear els incentius dels interessos legítims de les parts amb els del conjunt als qui serveixen. En aquest sentit, una organització està correctament estructurada si els seus quatre sistemes bàsics (planificació, informació, finançament i control) es resolen a l'uníson, sense contradiccions, d'una forma coherent. Amb altres paraules, un sistema universitari podrà contribuir millor al progrés social quan el finançament que l'envolta, la transparència entre activitats i resultats que genera i el rendiment de comptes al qual se sotmet dirigeixen els interessos dels agents que l'integren cap a una mateixa missió. Dic tot això perquè, al meu entendre, abans que les nostres universitats emprenguin tasques més transcendentals pel progrés comunitari és bo sargir alguns descosits que s'observen. Vegem algunes d'aquestes disfuncions.
Primera. Del sistema universitari amb les seves universitats (rectorats). Un rector que busqui l'excel·lència predicada pels responsables del sistema i empenyi els seus agents (facultats i departaments) a atreure els millors expedients (les famoses matrícules de batxillerat) s'exposa que el sistema no les hi financi. Les taxes exemptes d'aquells bons estudiants del sistema són un forat afegit per a les universitats. Malgrat això, ningú hauria de pensar a renunciar a atreure aquest talent per un incentiu financer mal alineat. Finançament i missió xoquen de cara. Altres exemples de finançament pervers podrien ser neutralitzar amb reducció de subvencions els esforços d'alguns rectors per millorar el finançament propi (en situar-se, posem per cas, en la part alta del ventall que permet la llei de taxes) o com a resultat de reduir les seves necessitats de despesa primària.
Segona. Dels rectorats amb les seves institucions, facultats i departaments. Un primer punt es pot referir al grau de lobbisme d'uns i altres als despatxos del govern universitari: quines portes d'accés prioritari es mantenen en les seves relacions. Per exemple, en favor dels departaments (encara que a vegades minúsculs, però acadèmicament considerats col·legues inter pares) i en contra de les facultats (engranatges docents vistos sovint com quelcom aïllat de les carreres professionals). L'àmbit acadèmic i el de gestió a nivell de glamur diferenciat. Les dificultats de gestió, la contradicció entre mitjans i objectius és manifesta després, quan la universitat uniformitza els elements administratius responent a diferents tasques; per exemple, en polítiques d'intercanvis internacionals tot i mantenint reglaments de llocs de treball que no requereixen coneixement de l'anglès. O quan l'administració garanteix horaris d'estiu que acaben a les tres de la tarda, just quan a l'altre costat de l'Atlàntic s'obren les persianes de treball.
Tercera. A la interacció entre facultat i departaments. Es tracta en realitat de dues ‘empreses' (institucions) que conviuen en una sola. La divisió de l'oferta, amb la capacitat docent que ofereix un departament, a partir de les contractacions que efectua i la plantilla de professorat amb què compta; i la divisió de demanda, la facultat, que sol·licita docència a impuls dels estudiants que acull, plans d'estudis establerts i finançament de càrregues docents que rep del negociat corresponent de rectorat. De forma que perquè la resolució dels interessos d'ambdós sigui compatible, els departaments no haurien de contractar donant l'esquena a les necessitats docents de les facultats; facultats que haurien de mostrar més múscul decisor amb venias docendis, exigències de reorientació de programes i molta més innovació docent.
Quarta. Entre els departaments i el seu professorat. Qui es casa amb un contractat és la universitat, no el departament. Amb l'exigència actual de responsabilitats, el paper dels rectorats en la contractació hauria de ser més gran valorant de forma diferent el que convé a la institució en el triangle investigació excel·lent, docència primorosa i compromís de ciutadania amb la institució.
Cinquena. Pel que fa al sistema universitari amb la comunitat en general. Aquí topem, com a principal disfunció, amb la forma en què els rectors són elegits. Qui millor pot preservar la reputació del títol és el ja titulat, no qui està en procés d'obtenir-lo. Les universitats són i han de ser elitistes, però basant-se en el mèrit i no en la capacitat de pagament dels alumnes. Preservar l'interès del contribuent exigeix Consells Socials molt més actius. Per això, cash is not cure. El diner, efectivament, no ho curarà. A més, per resoldre aquelles disfuncions, el diner –com deia un amic cubà– no pot ser el problema, perquè ara mateix no n'hi ha, de diners.
