Arquimedes per aconseguir compromís o ‘engagement’

“Doneu-me un punt de suport i mouré el món.”

Hi ha con­cep­tes que no pas­sen de moda; més aviat al con­trari, es rea­fir­men amb el pas dels anys. Un d’aquests con­cep­tes és el d’enga­ge­ment, que es defi­neix com el nivell d’impli­cació, entu­si­asme i con­nexió que els emple­ats i les emple­a­des sen­ten envers la seva feina i que els per­met donar el millor de si matei­xos.

I quin impacte té real­ment l’enga­ge­ment?

Inver­tir a mesu­rar i poten­ciar l’enga­ge­ment a les empre­ses és una interes­sant aposta de pre­sent i de futur, i la millor manera de com­pro­var-ho és veient quin retorn pro­du­eix: aug­ment de la pro­duc­ti­vi­tat, millora de l’experiència del cli­ent, reducció de l’absen­tisme, emple­ats més feliços i rea­lit­zats al seu lloc de tre­ball... No està gens mala­ment, oi? Però, mal­grat això, només una mino­ria d’empre­ses tenen com a pri­o­ri­tat estratègica poten­ciar l’enga­ge­ment, o tenen un pro­grama per fer-ho mesu­rant contínua­ment la seva evo­lució.

Quan una empresa mor o vaga mori­bunda, sovint ha patit falta de com­pe­ti­ti­vi­tat, de cre­a­ti­vi­tat, de pro­ac­ti­vi­tat, d’il·lusió, etcètera. No obs­tant això, aquests són només els símpto­mes; si apro­fun­dim en el diagnòstic, el que des­tru­eix un pro­jecte empre­sa­rial té una o diver­ses cau­ses, i la manca d’enga­ge­ment de les seves per­so­nes emple­a­des és una de les més habi­tu­als.

Com podem acon­se­guir el desit­jat enga­ge­ment a la nos­tra empresa?

Sens dubte, no arriba per acci­dent. Pro­moure l’enga­ge­ment neces­sita dis­se­nyar i pla­ni­fi­car un con­junt d’acci­ons que impli­ca­ran, en molts casos, desen­vo­lu­par una cul­tura cor­po­ra­tiva sòlida, que hau­ria d’anar acom­pa­nyada d’un pro­grama de reco­nei­xe­ment que la reforci. Reque­rirà tenir clare­dat sobre la visió de futur, el propòsit de l’empresa o la raó de ser, fomen­tar la trans­ver­sa­li­tat, la trans­parència i l’auto­no­mia de les per­so­nes.

Tan­ma­teix, en totes elles el rol que juga­ran els líders serà vital, ja que són els nous Arquímedes de l’enga­ge­ment. Seguint la cèlebre llei de la palanca del matemàtic grec, cal només un bon “punt de suport”, en aquest cas el del lide­ratge, per “moure” o aug­men­tar la con­tri­bució dels seus equips.

Ara bé, aquests mànagers tenen clar l’impacte que té el seu estil de lide­ratge en l’enga­ge­ment? Dis­po­sen dels conei­xe­ments, les eines i les habi­li­tats per acti­var-lo als seus equips?

Si la res­posta és no, no hi ha una vareta màgica que ho resol­gui, però sí que hi ha estratègies efec­ti­ves que per­me­tran a aquests nous Arquímedes ser part de la solució i no del pro­blema.

Pri­mer de tot, neces­si­ta­rem cla­ri­fi­car quin és l’estil de lide­ratge que neces­sita l’orga­nit­zació, és a dir, quins com­por­ta­ments ha de des­ple­gar el o la líder amb els equips per faci­li­tar l’estratègia de futur i reforçar la cul­tura cor­po­ra­tiva defi­nida. En aquest sen­tit, serà impor­tant inver­tir en un pla de desen­vo­lu­pa­ment d’habi­li­tats que els per­meti lide­rar per­so­nes des del nou enfo­ca­ment de l’orga­nit­zació, sobre­tot perquè mol­tes vega­des pro­moure l’enga­ge­ment els obli­garà a sor­tir de la seva zona de con­fort i a tren­car amb pràcti­ques de lide­ratge poc útils.

I no hem d’obli­dar que el o la líder és també el model, ja que les seves actu­a­ci­ons són ins­pi­ra­do­res i un exem­ple a seguir per a totes les per­so­nes col·labo­ra­do­res de l’empresa en aquest procés de trans­for­mació. Per això, un altre punt bàsic serà també desen­vo­lu­par el seu auto­li­de­ratge, per acon­se­guir que aug­men­tin la seva resiliència, asser­ti­vi­tat i auto­co­nei­xe­ment.

En aquest des­ple­ga­ment del seu lide­ratge, un fac­tor clau serà que puguin man­te­nir con­ver­ses per valo­rar el grau d’enga­ge­ment dels mem­bres del seus equips i reforçar-lo. Em refe­reixo, per exem­ple, a aju­dar-los a iden­ti­fi­car un propòsit per­so­nal que els resulti esti­mu­lant a les seves fei­nes i que con­necti amb el de l’empresa.

Neces­si­tem que en aques­tes con­ver­ses les per­so­nes amb rols de líder puguin tenir un enfo­ca­ment apre­ci­a­tiu, és a dir, que puguin iden­ti­fi­car i poten­ciar les for­ta­le­ses dels seus col·labo­ra­dors, gene­rant opor­tu­ni­tats per des­ple­gar-les i traçant un iti­ne­rari de desen­vo­lu­pa­ment pro­fes­si­o­nal.

També neces­si­tem que puguin prac­ti­car una escolta empàtica que ser­veixi de “termòmetre emo­ci­o­nal” i així poder anti­ci­par situ­a­ci­ons de risc o de des­mo­ti­vació en la per­sona col·labo­ra­dora, faci­li­tant-li les con­di­ci­ons per aug­men­tar el seu benes­tar físic i psi­cològic. Una escolta que, a més, acon­se­gueixi que senti que la seva opinió és valo­rada, se senti reco­ne­guda i per­cebi que se li faci­lita un entorn col·labo­ra­tiu per cocrear.

En con­clusió, si enga­ge­ment i lide­ratge van de bra­cet, neces­si­tem incloure en la nos­tra estratègia d’enga­ge­ment un pro­grama que faci­liti als i a les líders con­ver­tir-se en punts de suport per des­ple­gar les pràcti­ques que el fomen­tin i dotar-los d’eines per poder tenir con­ver­ses que empe­nyin en la mateixa direcció. L’enga­ge­ment és, doncs, una opor­tu­ni­tat per millo­rar els nos­tres resul­tats i la feli­ci­tat de les per­so­nes a les seves fei­nes. I a tu, t’agra­da­ria que cada per­sona de la teva empresa visqués el pro­jecte com si fos propi?