“Les caixes s’haurien salvat si s’haguessin fet cooperatives”

Va ser a través del servei d’estudis de Bankpyme. Com a economista, fins aleshores no havia tingut un interès especial en la banca, però eren els vuitanta i començava a desenvolupar-se en el sector bancari tota la qüestió dels mercats financers. Em va interessar i el banc em va donar l’oportunitat de muntar el servei de tresoreria i mercats. En aquells moments, això era totalment disruptiu respecte a l’estructura tradicional dels bancs, en què en una banda hi havia els crèdits, els riscos, i, en l’altra, els dipòsits, sense tenir en compte la desintermediació financera. Vaig créixer amb el desenvolupament d’aquesta nova activitat, que ens va dur a crear fons d’inversió i altres instruments per portar l’estalvi no cap als dipòsits tradicionals, sinó cap a altres eines que es negociaven als mercats financers, que creixien exponencialment.

La clau sempre ha estat escoltar els mercats, que no sempre tenen raó, però sí que et donen una tendència del que es pot esdevenir. I això ho has de contraposar amb el teu perfil, el teu mapa de riscos, la teva capacitat de resiliència, d’aguantar determinades estratègies. No et pots deixar arrossegar pel mercat, però tampoc anar-hi en contra, perquè t’hi estamparàs. Cal buscar elements d’adaptació al context, modelar el teu nivell de risc, de dependència que tens del mercat. Has de tenir molt criteri propi per gestionar factors com la pujada i la baixada de tipus, si la volatilitat a les borses és més alta o més baixa, etc.

En aquells moments, Caixa Enginyers era una entitat molt tradicional, però tenia una cosa que la feia molt atractiva, aquesta vinculació del soci. L’entitat vivia una situació complicada, amb un cas de frau, però hi havia una enorme confiança del soci per superar aquest moment difícil. D’acord amb el que havia après a Bankpyme, el primer que vaig decidir va ser confiar en l’equip que havia portat l’entitat fins aleshores. Vaig incorporar la modernització de les metodologies, per estructurar més l’entitat, tot sent molt transparent amb l’equip, perquè un dels nostres valors és la claredat. Vaig adaptar la meva mirada, perquè fos molt més social, és a dir, no ets aquí per fer un compte de resultats, sinó per donar un servei al soci, evidentment, a través d’un negoci que sigui viable.

Crec que el sistema de caixes català s’hauria pogut salvar si s’haguessin transformat en cooperativa, perquè el concepte de banca social té molt de prestigi en el conjunt de la societat. Nosaltres no vam patir la crisi perquè no vam seguir la trajectòria de les caixes, bàsicament no vam optar pel desenvolupament de la xarxa d’oficines. En aquella època, nosaltres teníem set vegades menys oficines de les que ens pertocaven: si teníem set oficines, ens en corresponien segons la mitjana del sector unes 45 o 50. No vam entrar en el negoci immobiliari, en les hipoteques, al cent per cent. En aquell moment, si bé no podies anar contra el mercat, sí que havies de deixar ben clar a què jugues i a què no jugues. No faríem el negoci de les promocions perquè no es considerava que fos un negoci de cooperativa, una altra cosa és finançar una cooperativa d’habitatge, com s’havia fet en alguna ocasió. No vèiem valor a obrir oficines, però en canvi vam treballar molt en tot el que era banca en línia. Vam preferir facilitar les operacions als socis que tenir més presència territorial.

Quan vaig accedir a la direcció general, el primer projecte rellevant que vaig plantejar dins del pla estratègic va ser la creació de la companyia de vida, que ens permetria poder gestionar i administrar tot el que és el servei de protecció social, la part de fons i plans de pensions. Una altra fita va ser la creació de la fundació, amb l’impuls del president Ramon Ferrer, per canalitzar els recursos del fons d’educació i promoció que es genera cada any, el 10% dels resultats de l’entitat. La fundació era una eina que ens permetria implicar-nos en diferents organitzacions i institucions per desenvolupar tot el que és l’accés social, tot el que és l’àmbit del desenvolupament professional, la inserció laboral i també la sostenibilitat, que després ha passat a ser un target del negoci. Un altre moment rellevant va ser, en un moment de restricció creditícia en què els socis ens demanaven finançament per a les seves empreses, posar en marxa la banca d’empreses, el 2014. En l’anterior pla estratègic ho vam descartar perquè crèiem que tindríem dificultats, però quan ens ho demanen els socis i veient que l’entitat havia anat creixent, guanyant diners, vam fer-ho, també per reforçar la diversificació de Caixa Enginyers, en una mirada a llarg termini. Va ser disruptiu, sempre havíem fet un model de banca de persones, no d’empresa. També caldria destacar que Caixa Enginyers ha crescut de manera orgànica; poques entitats poden dir que no han crescut via fusions, en compres i vendes. Ha crescut euro a euro, soci a soci.

Van ser moments difícils. Hi va haver tot un treball intern de debats constructius, en clau de codirecció i consell, per treballar quina havia de ser la posició de l’entitat, tot considerant fonamentalment els interessos de socis i sòcies i preservar l’estabilitat de l’entitat. Tot això va confluir en la idea que la decisió que vam prendre era la més consistent i coherent, tant tècnicament, des del punt de vista financer, com del que podien esperar els socis en un moment tan convuls, de molt de soroll, quan les entitats financeres l’únic que no volem és fer soroll, ser port segur. Hi va haver pressions, però nosaltres sempre hem estat enfocats a la relació amb els nostres socis, i hem tingut una independència estratègica que ens l’ha protegida el servei al nostre soci.

La quota de mercat de la banca cooperativa està creixent. Aquí ja estem per sobre del 10%, tant en crèdit com en dipòsit. Quan vaig començar, teníem el 5% de quota de mercat, i ara, el doble. A Europa també continua creixent, i tant en crèdit com en dipòsits ja es troba en el 23% de quota de mercat. Els temps estan, d’una banda, en contra i, de l’altra, a favor del nostre model. En contra, en el sentit que s’està banalitzant una mica el que són les finances, amb un clic ho tens tot, i això és un error. Estem també en una societat molt ludificada, en què hi ha una banalització de l’impacte del que vol dir un bon comportament financer o no. Tanmateix, d’altra banda, hi ha una necessitat d’estabilitat, que és el que com a sector nosaltres aportem. Com a sector, no ens posem a fer campanyes de captació, per comprar clientela; són els mateixos socis els que ens recomanen, per la seva experiència personal amb l’entitat. Nosaltres el que prestem és el nostre servei. Es parla molt d’educació financera, ara; tothom s’adona com és d’important gestionar bé els riscos, i això va absolutament a favor del nostre model, que és de proximitat, amb les persones i amb les empreses.

Jo crec que tothom té espai. A Europa la unió bancària no s’ha produït, i trigarà. El paradigma de la banca no és la dimensió, és el model de negoci, i crec que totes les entitats són necessàries i importants, perquè la diversitat de models de negoci, d’entitats, de dimensions, és el que permet al final donar servei a tothom. Tornant a la crisi de les caixes, van desaparèixer perquè moltes van tenir un comportament similar dins de la pandèmia de totxo i de governança que estaven vivint. Nosaltres no podem pretendre treballar amb grans multinacionals, perquè no tenim la mida, però altres entitats molt grans poden fer aquesta tasca. En canvi, tenim una capacitat d’acostar-nos a les persones, a les pimes, que altres models d’entitat financera no poden tenir. Aquesta diversitat és la que hauria de permetre en un futur que una crisi no s’emporti tot el sector financer.

La configuració del model de creixement sembla que està canviant, per la qüestió geopolítica i també perquè hi ha un procés de desglobalització. El fenomen de la globalització que hem experimentat durant aquests darrers vint anys, tan determinat pels creixements tan espectaculars de la Xina i l’Índia, ara es comença a tancar. Hi haurà una altra manera de fer, no serà cercar l’últim cèntim de reducció de cost, sinó que es buscarà una autonomia estratègica, l’autoabastament. Això farà que també canviïn les polítiques monetàries. Cada cop veiem més comportaments dispars dels diferents bancs centrals. Els Estats Units, per una banda; la UE, per una altra; el Japó, també... Crec que el món pot entrar en un període d’asincronies molt diferencials. Sí que entenc que aquella situació que vam viure de tipus d’interès negatius és una cosa que en absolut hauríem de tornar a tenir. Va durar massa temps, va ser un error mantenir aquella política tant de temps per després fer una pujada galopant que no ha petat perquè els bancs centrals han ajudat que això no passés. A Europa, entrem en una etapa de tipus més estables, al voltant d’aquesta taxa d’inflació que s’està plantejant com a objectiu. És raonable, en un temps d’estabilitat, que els tipus d’interès es belluguin a partir d’ara en un interval entre el 2,5% i el 5%.

Sí, caldria una altra mirada, per veure que aquest potencial d’estalvi, brutal, s’està vehiculant a través de vehicles de bancs americans, quan Europa té uns reptes enormes d’inversió que no s’estan concretant. Falten projectes d’inversió a Europa. De recursos, n’hi ha; l’estalvi hi és. El diagnòstic a què arriben tant Enrico Letta com Mario Draghi en els seus informes és totalment encertat, i ara la qüestió és com podem arribar a la capacitat de decisió per tirar endavant aquest projecte. Cal aconseguir un lideratge polític per poder fer aquest canvi. Ja s’està parlant de l’Europa de la Savings and Investments Union (SIU) més que de la Capital Markets Union (CMU). És una qüestió que precisament estem treballant des de l’Associació Europea de Banca Cooperativa, per donar suport a aquesta iniciativa, ja que crec que Europa no sols ha de pensar en el mercat de capitals, ha de pensar que té una estructura d’estalvi molt gran que cal aprofitar.

Certament, les autoritats no estan ajudant gaire a fer-ho àgil i fàcil. És veritat que falten projectes, i així veiem que la inversió se n’està anant cap als “set magnífics”, les grans empreses del mercat de valors o, fora de les nostres fronteres, cap a projectes que tenen el seu atractiu. Aquí som incapaços de reproduir-los i d’implicar-nos-hi d’una manera més directa. En aquest sentit, Europa té un repte com a àrea econòmica, i és ser capaços d’empènyer projectes d’inversió per recuperar la solidesa industrial.