Aprenentatges

Moltes empreses estan incorporant la referència als ODS (objectius de desenvolupament sostenible) en la seva autopresentació corporativa. Però, com va passar amb la RSE, la majoria tenen –inevitablement– una trajectòria incipient en aquest àmbit. I molts crítics desconfien de la seva credibilitat, assenyalant distàncies entre el discurs i la realitat. Però cada vegada estem més convençuts que el risc més gran no és confondre el discurs amb la realitat. Aquesta és, certament, una qüestió de gran magnitud, que ocupa amb raó gran part dels debats, perquè se situa en el terreny de la credibilitat: fins a quin punt el que diuen les empreses sobre els ODS es correspon amb la realitat? En termes tradicionals, es tractaria de la correspondència entre paraules i fets. I en aquest cas, els debats se centren en com desenvolupar i verificar aquesta correspondència.

Però hi ha una altra qüestió, implícita en l’anterior. Aquesta no es refereix a la confusió entre discurs i realitat, sinó a la confusió entre discurs i assimilació o interiorització. És a dir: com que les empreses estan començant a generar i formalitzar un cert discurs sobre els ODS, reaccionem davant d’ell com si fos ja un discurs plenament assimilat, que ja forma part de la cultura empresarial i que n’és l’expressió. I plantegem exigències, demandes i expectatives com si això ja fos així, com si el discurs a sobre tingués una correspondència amb la seva assimilació organitzativa. I el mateix es pot dir dels sindicats, les ONG, les administracions públiques, les fundacions especialitzades, les escoles de negocis, etc.: no estem parlant d’un problema que sigui només de les empreses, encara que tots actuem com si només els afectés a elles.

El que es diu sobre els ODS –tingui el contingut que tingui– és discurs organitzatiu, fins i tot indicadors de pràctiques organitzatives, però encara no és cultura organitzativa. Ni propòsit organitzatiu. De la mateixa manera que difícilment hi haurà empreses sostenibles si la sostenibilitat no forma part del que s’entén per èxit empresarial, això val també per als ODS. Pràctica i cultura organitzativa estan entrelligades, però els debats sobre els ODS han atès molt més a la primera que a la segona. Des del nostre punt de vista, si més no, per dues raons: en primer lloc, la pràctica és més objectivable, comunicable i, si fa falta, vendible, que la cultura; i, en segon lloc, parlar de cultura (de la seva disseminació, assimilació i interiorització per part de tota l’organització) obliga a córrer el risc de mostrar les entranyes de l’organització i, ara com ara, ningú està disposat a fer-ho en públic (i en part amb raó, perquè ningú, en el nostre context, no està disposat a córrer determinats riscs sense xarxa, perquè és més probable que a curt termini rebi més penalitzacions que reconeixements). I, siguem sincers, el repte de l’assimilació no és un problema específic dels ODS: quantes empreses, per exemple, tenen l’orientació al client entre els seus valors proclamats com a referència, i després passa el que passa? Perquè convertir els valors en cultura (amb ODS o sense) és sempre un dels grans reptes –simultàniament– de lideratge i de gestió. En les empreses, i en totes les organitzacions, especialment d’aquelles que parlen de si mateixes en termes de valors. Tornem als ODS, doncs: si sumem la pregunta per la relació entre discurs i realització, per una banda, i entre discurs i assimilació, per l’altra, la sensació subjectiva moltes vegades no pot ser cap altra que hi ha massa dissonàncies entre discurs, realització i assimilació.

I això ens porta a una consideració final. On es concentren totes aquestes tensions, de vegades amb un alt grau d’intensitat? Doncs en els departaments que n’haurien de tenir cura (i en els seus responsables). Són els que donen la cara –internament i externament– però no en són els responsables directes.

Han de manegar simultàniament el repte de l’assimilació (de portes endins) i el repte de la realització (de portes enfora), sense ser els responsables directes de gestionar-les. Dos reptes pels quals són exigits al màxim nivell i de manera simultània (internament i externament), però la resolució dels quals no està totalment a les seves mans.

Tant l’assimilació com la realització tenen el seu propi ritme i els seus propis processos. Fins ara, com que en molts casos hom partia gairebé de zero i es tractava de fer, fer i fer, el repte de la realització ha generat resultats significatius, que s’han concretat sovint en informes i recopilació de dades. Però estem entrant en una etapa en què ja no serà possible avançar tan ràpid en la realització, llevat que també es produeixin avenços en resposta al repte de l’assimilació. I aquí l’error que es pot cometre és concentrar totes les demandes i exigències –internament i externament– en els departaments que donen la cara pels ODS, i el que aconseguirem és convertir-los en la baula feble de la cadena, per saturació o per excés de pressió.

Perquè aquests departaments puguin donar suport a tota l’organització en aquest procés de transformació cal que siguin reconeguts com a interlocutors vàlids i legítims per part de tota l’organització. I això només es pot assolir si formen part d’un propòsit transversal a tots els departaments de la mateixa organització.